離職率27%を7%にした会社が最初にやめたこと
こんにちは。株式会社ブルームの小峰正仁です。私は上場企業で取締役CFOと人事責任者を兼務し、2009年に27%だった離職率を2014年に7%まで下げました。
「離職率を下げたい」と相談される経営者の多くは、まず「何を始めるか」を考えます。給与の見直し、福利厚生、1on1。しかし私たちが最初に手をつけたのは、「やめること」でした。
■最初にやめたのは「感覚で人を採ること」
当時の私たちは急成長の最中で、人が足りない状態が続いていました。面接官の「良さそう」という感覚で採用し、入社後に「思っていた会社と違う」と辞めていく。この繰り返しでした。
そこで私たちは、感覚での採用をやめ、「どんな人が入社後に活躍し、辞めずに残っているか」をデータで定義することから始めました。企業理念に共感しているか、どんな価値観を持っているか。それを採用ペルソナとして言葉にし、面接の基準にしたのです。
さらに、入社後に活躍した人を「どの面接官が採用したか」まで記録しました。これで面接官ごとの「見る目」を振り返れるようになります。
■次にやめたのは「辞めてから理由を聞くこと」
多くの会社では、離職は退職届が出てから知るものです。そこで聞ける理由は、たいてい建前です。
私たちは離職者数を「週単位」で集計するように変えました。基準を超えた部門には、原因の分析と対策をその場で求めます。年に一度の集計では、問題に気づいたときには手遅れだからです。
■3つ目にやめたのは「理念を掲げるだけ」の状態
理念は壁に貼ってあるだけでは、社員の行動は変わりません。私たちはミッション・ビジョン・バリューを具体的な行動に落とし、その行動をとった人を称える仕組みを作りました。「この会社では何が評価されるのか」が全社員に見えるようになると、居場所を感じる人が増えていきます。
■やめることから始めると、施策が効き始める
離職率が高い会社ほど、施策を足し続けて現場が疲れています。まずは次の3つを自社に問いかけてみてください。
1. 「辞めない人」を言葉にせず、感覚で採用していないか
2. 離職を年単位でしか見ていないのではないか
3. 理念を掲げるだけで、行動に落としていないのではないか
私たちはこれに加えて中途採用を2年6か月止めるという大きな決断もしました。その話は別のコラムで詳しく書きます。
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この記事を書いた人
小峰正仁（株式会社ブルーム 代表取締役）。上場企業で取締役CFO・人事責任者として、従業員67人から約1000人規模への成長と上場を経験。離職率27%→7%の改善を実現しました。
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